Ведущая роль в управлении конфликтами принадлежит руководителю организации. Именно директор способен установить такие правила взаимодействия сотрудников, которые сведут к минимуму вероятность возникновения конфликтов.

Для уменьшения вероятности возникновения горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);

2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними);

3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);

4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд).

В случае вертикальных конфликтов рекомендуется проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании.

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: успокоиться, проанализировать ситуацию, объяснить собеседнику, в чем состоит проблема, и оставить собеседнику выход.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) надо дать оппоненту возможность успокоиться;

2) предложить спокойно обосновать свои претензии, причем именно факты, а не эмоции;

3) агрессию предлагается погасить неожиданными приемами. Например, попросить доверительного совета у оппонента, напомнив ему о том, что вас связывало в прошлом;

4) не давать оппоненту отрицательных оценок, а говорить только о своих чувствах (вместо: "Вы меня обманываете", "Я чувствую себя обманутым");

5) попросить оппонента сформулировать желаемый конечный результат. Нельзя позволить эмоциям управлять ситуацией. Необходимо совместно определить проблему;

6) оппонент должен высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения, искать выход из ситуации. Необходимо сформировать набор вариантов, а затем выбрать лучший, взаимоприемлемый вариант. При этом рекомендуется опираться на объективную основу соглашения: нормативы, законы, инструкции;

7) надо дать возможность оппоненту сохранить свое лицо, нельзя задевать чувство собственного достоинства человека. Оценка дается только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание";

8) целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию;

9) не стоит бояться принести извинения, если есть причина, поскольку к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности;

10) независимо от результата конфликта надо постараться не разрушить окончательно отношения с оппонентом.

Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (рис. 6). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий.

Рис. 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Конфронтация означает стремление добиться своих интересов в ущерб другому при необходимости быстрых решительных действий.

Эта стратегия может использоваться, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия); в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что руководитель уверен в собственной правоте; с людьми, злоупотребляющими готовностью других к компромиссу.

Недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Стратегия взаимодействия предполагает, что участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон. Применяется при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки, для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами; при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения; для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы.

Компромисс (тактика второстепенных уступок) применяется когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем; возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов; для достижения временных решений сложных проблем; при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени; при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей) используется когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения; потери перевешивают пользу от принятия решений; чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу; решение невозможно без предварительного сбора информации.

Согласие, уступка, приспособление - принесение в жертву собственных интересов ради другого. Может быть эффективно при следующих условиях, когда одна из сторон сознает свою неправоту и дает возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение; решение более важно для других, в целях не разрушать сотрудничество; для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений; для сохранения гармонии и стабильности.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность